Hechos, no palabras

El problema es que como especie que las palabras nos dieron un gran poder, tanto cuando empezamos a usarlas para conservar información en la antigüedad, como cuando empezamos a usarlas para contarle lo mismo a muchísima gente.

Eso nos hizo creer que se puede hacer todo con palabras y olvidarnos que en realidad casi todo requiere sensibilidad y practica: tocar un instrumento, hacer un deporte, cualquier trabajo manual y su automatización, etc.

Como encima las palabras son muchísimo mas baratas y masivas, la practica se fue quedando fuera del sistema educativo ... que termina dejando personas "atrapadas" en un mundo de palabras y hasta incapacitada de notar que no están encajando con su experiencia.

No se puede trasplantar ni la sensibilidad ni la experiencia para verlo y poder hacerlo, solo se puede sugerir que practicas probar para desarrollarlas.

Por eso insisto tanto con la practica en todas sus formas, en especial en grupo, y el "relato personal" para recuperar el uso de las palabras como un medio para entender y conectarse.

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Costos y ganancias

Depende un poco para que los quieras, en gral uno va de lo "muy grueso" a lo "muy fino", ej.

* "muy grueso, para no quedar en rojo": (costo del local y servicios+un sueldo para cada persona+todos los ingredientes que gastas en el mes)/(cantidad de ventas del mes) te da mas o menos cuanto tendria que comprar cada cliente y cuantos clientes tendrian que comprar por dia, con eso te podes fijar si es viable o estas jugada ...

* "mediano, para elegir que producir en base al margen": otra vez tomas el costo del local y servicios, sueldo para cada persona, etc. y lo dividis ej. en cuanto tenes de costo fijo para "medio dia de una persona" (la unidad tiene que ser un dia o medio dia, mas chiquito te empieza a dar cualquier verdura) y los ingredientes para hacer una tanda, de ahí lo podes pasar a unidades idealmente lo que lleva una persona (de nuevo, no te conviene ir a unidades muy chiquitas porque los errores pesan mas que los datos)

Acordate que en definitiva se trata de a) no quedar en rojo perdiendo tu plata, b) maximizar la utilidad=ganancia

Entonces la info es para tomar decisiones sobre la marcha, ej. poner precios altos pero que no espanten clientes, para productos baratos pero que la gente aprecia ... tu atencion tiene que estar libre para conectar con tu publico y descubrir esas oportunidades: ej. cosas que gustan mucho, la gente paga contenta, pero podes producir baratas ... y para eso tenes que estar mirando los ojitos de tus clientes, no la calculadora ni listas de precios 　

ULTIMA: ojo con la variacion, ej. cosas que aumentan de precio con la estacion o no siempre conseguis lindas, pueden ser buenas novedades y atractivas para los clientes, pero en general necesitas algunas que siempre tengas y siempre te rindan y deberias enfocarte primero en eso.

Mientras los numeros totales te den ganancia, no te conviene distraerte con detalles, y viceversa: si te distraes demasiado con detalles, seguro los numeros grandes no te van a dar la mayor ganancia :P

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Objetivos SMART

Conviene ponerse objetivos inteligentes, que sean:

• Significativos: o sea, que te alegre haberlos alcanzado, que sirvan para algo más
• Medibles: "acabar con el hambre" no es medible, "que 10 personas que no tenían que comer ahora tengan todos los dias", si.
• Alcanzables: mejor armar una escalerita de logros pequeños
• Recursos: lista de todos los materiales, plata, ayuda, etc. que vas a necesitar
• Tiempo: ¿para que dia va a estar listo? ¿cuantos días le tenes que dedicar?

(en inglés "smart" quiere decir "intelgiente / vivo / astuto ")

Por ahí te inspira esta historia de un pibe que fue haciendo pequeños canjes y llego de un ganchito... a una casa :O

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5 lecciones que podes aplicar para llegar a la luna y ganar amigos

El 20 de Julio de 1969 un hombre pisaba la luna. Por eso festejamos el día del amigo. ¿Cuántas cosas más tenés para festejar si conocés la historia?

Donde vamos hacen falta habilidades

La carrera espacial siempre se trató de "habilidades", en especial quien podía destruir a la otra gran potencia lanzando misiles intercontinentales primero: la Unión Soviética o los Estados Unidos.

Pero ocho años antes de que un hombre pisara la luna los soviéticos ya llevaban mucha ventaja, claramente podían hacerlo si habían mandado a Yuri Gagarin ida y vuelta en orbita alrededor de la tierra.

¿Nos rendimos? ¿Mejor no gastamos más? Kennedy entendió que era una carrera de habilidades pero sobre todo de equipos y se la jugó.

No hace falta adivinar el futuro para entender que los conocimientos y los buenos equipos son la única ventaja verdadera.

Preparate para el conflicto mostrándote amistoso

Si no creciste en esa época no te imaginás lo que se sentía ver el noticiero merendando en tu casa, o saliendo para la escuela y que te anuncien la tercera guerra mundial a cada rato.

Aunque todavía quedaba en el aire la idea de que "la competencia" de la segunda guerra había traído progreso, por suerte algo entendieron los líderes de las dos potencias eligiendo una carrera espacial o al menos una guerra fría de espías y escaramuzas en vez de tratar de sacar rédito de la energía extra que entrega la gente cuando teme por su vida.

Hicieron bien, de las batallas siempre quedan ruinas, no solo de los edificios sino que se desorganiza toda la vida cotidiana, industria, etc.

Sirve también para nosotros, mejor ir canalizando los conflictos en carreras que valga la pena ganar incluso con los rivales más duros.

La meta es una imagen clara

¿Cómo le explicas a miles de personas que tienen que trabajar juntas? ¿A decenas de agencias y burocracias en que tienen que invertir y colaborar? Les decís: "un hombre tiene que caminar por la luna mostrando los valores que defendemos".

Una imagen bien clara, que todos podemos verificar: todos sabemos si lo vimos o no lo vimos. También sabemos que no vale lograrlo pisoteando los valores ni rompiendo todo por el camino.

Un cliente que ayudé a llevar su empresa al siguiente nivel repasaba las imágenes concretas que inventaron juntos y compartieron: clientes logrando tal o cual cosa o  ahorrándose tiempo en esto o lo otro. Contar los gestos, las acciones, los lugares concretos para transmitir la emoción como si estuvieras filmando una película.

Dedicate a lo práctico

Así como es concreta la imagen de la meta tiene que ser concreto el trabajo. Con declaraciones no se llega. Desde su rol Kennedy se aseguró de que estuviera el dinero, se conectara la gente, se destrabaran los problemas.

Los logros aunque sean pequeños generan muchísimo más entusiasmo que las palabras. Pero el tiempo que tenes es uno solo, mejor hablar un poquito, hacer para conseguir un logro, hablar un poquito más para apuntar al siguiente. Una caminata de mil millas empieza con un solo paso.

Lo mejor son los amigos

¿Para qué sirvió si al final no hubo ninguna guerra y la Unión Soviética dejó de existir?

Primero que nada, garantizar que todos perdían sirvió para que nadie tratara de combatir. Es más, hasta sirvió para que muchas potencias se pusieran de acuerdo en tener menos armas y gastar los recursos en cosas más productivas: los misiles no se comen, no abrigan, no son divertidos...

Después, obviamente, para desarrollar muchísima tecnología que hoy hace mejor nuestras vidas, muchísimo conocimiento, formas de trabajar juntos, equipos increíbles que dieron muchos frutos... y rindieron todavía más que si se hubieran preparado para la guerra.

Último de este artículo pero no menos importante, para que este día festejemos los amigos y la amistad, ayudarnos, ser constructivos si nos toca ser rivales y alcanzar buenas metas juntos.

(*) Más sobre el "discurso de la luna" de Kennedy

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¿Qué te puedo cobrar? (mínimo)

¿Estás cobrando muy barato? ¿Por qué no cobrás más? Te comparto en este primer artículo las pistas mínimas que desde hace años le sirven a mis amigos y clientes, aunque sea para no cobrar demasiado barato. Como el tema es tan importante como divertido, espero agregar más perspectiva en artículos futuros, en especial sobre como ganar todo lo que podés.

Para hacértelo más fácil escribí este artículo con forma de "checklist", así podes fijar tu precio mínimo salteando rápido de punto en punto cada vez que te haga falta y profundizar en el que necesites. Obviamente vas a querer conseguir el trato y cobrar más, pero eso viene en otro artículo.

Vendé felicidad

Te ofrezco una solución técnica sólida, pero antes un poco de perspectiva para los que necesiten darse ánimo.

Tenés que aceptar que vos no sos importante. Eso te libera de todos los complejos y dudas del tipo "¿soy buena?", "¿soy la peor?", "¿recién empiezo?", "¿estoy viejo?", "si mi último sueldo era de....", etc.

La persona que está comprando compra mirando su ombligo. Si le sirve, cuanto puede ganar si compra, perder si no compra, cuanto trabajo le pude costar conseguir una oferta mejor o una igual si pierde la tuya, etc.

Vender es un acto generoso. Para vender bien hay que dejar de mirar el propio ombligo y animarse a entender el ombligo de las otras personas, aprender como se pueden conectar sus deseos con sus acciones, etc. Si vos preparaste tu producto o servicio y la venta tratando de satisfacer sus deseos antes de que te lo pidan y sin cobrarle, eso es generoso, como todos los que hicieron las cosas que nos gustan mucho antes de saber si se las íbamos a comprar. Vos querés hacer y tener lo que te gusta, y vender es ofrecerle colaborar para que él también lo logre. Por eso los mejores vendedores consiguen relaciones a largo plazo, e incluso aunque al principio no se lleven ningún pedido, saben que "hacer equipo" con otros se convierte en confianza, recomendaciones, contactos que no llevan esfuerzo, etc.

Lo mejor y lo más sano con esto en mente es no enloquecer con cada venta puntual, sino entender que deseos hay sin satisfacer, cuanto bien siente la gente que les podés hacer=cuanto pagarían, y a cual de esas soluciones conviene más que te dediques.

No podés perder plata

Obviamente no podés cobrar menos de lo que te cuesta a vos. Es muy importante que tengas clarísimos todos tus costos: viaje, comida, ropa, computadora, materiales, luz, alquiler, si le tenés que pedir a alguien que cuide los chicos... 

Atención especial a algunos importantísimos pero que no son tan obvios: por ejemplo ¿cuánto costó estar ahí para cuando te necesiten? Si el trabajo es "cuando lo pide el cliente" todas las horas que estuviste disponible pero no te llamaron también son parte del costo, lo mismo que cualquier comerciante paga el alquiler del local todo el mes para el momento en que a vos se te ocurra ir y si no te lo incluyera en el precio, no podría estar ahí para atenderte.

Obtene un costo por hora, sumando todos esos costos para todo el año, sin dejar nada afuera, con prepaga, vacaciones, auto, seguros, ir al cine, los ravioles de la nona, etc. y dividiendo el total por las horas que podes cobrar en el año. Máximo podes trabajar 2000hs/año si fuera de Lunes a Viernes todos los días, pero seguro es mucho menos si te llaman ocasionalmente, tenes que viajar entre trabajos, etc.

Este número no se lo vas a contar a nadie, porque es difícil de explicar, pero es lo recontra mínimo que podés cobrar. Comparalo también con sumar ej. trece sueldos brutos de secretaria, de alguien con tus años de formación y experiencia, etc. y no vayas nunca para abajo.

El peor pago de la categoría (Pisos del "mercado" 1)

Sirven para convencer porque todo el mundo tiene más o menos el mismo dato y no se discuten "mano a mano". Se comparan (por parecidos o por distintos) con los deseos que pide el cliente. 

Dos facilísimos como ejemplo: a) limpieza por horas, uno de los trabajos menos apreciados, y hoy son unos $70/h y nadie paga menos de $500 por vez, b) maestra particular, $300/h y casi nadie paga menos de $600 por materia baja.

Es fácil entender (y dar a entender con amabilidad si es necesario) que es absurdo querer pagar menos por tu servicio, que requirió formación -mínimo alguien que pagara tus libros, horas de prácitca, etc.-, herramientas -mínimo internet y una compu-, etc. 

Costo de oportunidad (Pisos del "mercado" 2)

"No te puedo cobrar $1000 por hora porque le tendría que sacar horas a un cliente que me paga $2000". No hace falta que sea directo. Los trabajos más valiosos requieren más preparación, energía y creatividad. Para poder hacerlos hay que invertir horas de de estudio, experimentación, pero también de esparcimiento, descanso, encontrar contactos y relaciones solidas, etc.

Por ejemplo, yo se mucho de tecnología, hice sistemas grandes que soportan la operación de empresas de primer nivel hace décadas, pero desde hace unos años sólo acepto hacerlo como parte de mi servicio de consultoría: para mostrar en un par de semanas como cambiar toda una empresa o habilitar un negocio grande. Se que mis clientes y yo ganamos muchísimo más si invierto ese tiempo en estudiar organizaciones y que para el mercado soy mucho más difícil de reemplazar en ese rubro que en el de tecnología. Eso es lo que refleja el precio que le pongo a mi hora, que sólo justifica que me llamen si vamos a producir un resultado suficientemente valioso.

Es fácil entender (y dar a entender con amabilidad si es necesario) que si alguien está dedicado a algo más valioso y difícil, haría mal en distraerse en cosas menores aunque le paguen y "no le cuesten nada", del mismo modo que un deportista de primer nivel no se pone a repartir pizzas entre partidos o un cirujano a dar inyecciones entre operaciones.

Relación con otros deseos del cliente

Avanzando hacia el terreno de las ventas, los otros gastos que hace el cliente son información muy importante para ayudarlo mejor. 

¿Cuánto gasta cuando sale a comer? ¿En un vino? ¿En vacaciones? ¿En educación? ¿En arte? ¿En comprar y mantener su auto? Suele ser bastante fácil conseguir datos de este tipo incluso con solo prestar atención.

No se trata de juzgarlo, sino de entender sus prioridades, ¿cómo está eligiendo y por qué?, para poder conectar con eso y ofrecerle lo que mejor le viene.

Por ejemplo, hay gente que paga más de USD5000 por un reloj aunque podría conseguir uno más preciso y con más funciones por USD20. Alguna de esa gente lo hace porque apuesta a mostrar calidad y confianza a otros para conseguir negocios que espera lo justifiquen.

Otra gente toma vinos caros y suele ser una pista de que pone un esfuerzo extra en disfrutar más su tiempo libre, su sensibilidad, etc.

Por supuesto está el caso obvio: cuando elegimos un médico para algo importante raramente elegimos el más barato. Es más, hasta nos podría dar desconfianza que sea el más barato.

La mayoría de las veces conviene poner un precio suficientemente alto para garantizar por completo la calidad y el plazo, ej. que cubra algo de tiempo y gastos extra, honorarios de otros profesionales que necesitemos consultar, etc. La mayoría de las veces, las consecuencias de no cumplir son carísimas comparadas con ese margen extra, no sólo las directas sino la distracción y preocupación para los clientes, en especial los que queremos mantener a largo plazo.

Siempre se puede hacer mejor

Hay muchísimo para aprender sobre uno mismo y los demás a partir de las preguntas sobre ventas. No puedo dejar de agradecerle a los amigos y clientes que me mostraron ese camino, y espero pronto agregar más artículos como este con otros casos, cómo cobrar lo más que podés, etc. Como siempre, preguntas y comentarios bienvenidos.

m@mauriciocap.com

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¿Cuándo lo hacemos? ¿Dónde lo hacemos?

Aunque parezca muy obvio que para hacer cosas hace falta tiempo y lugar, en muchas empresas se pierde de vista. En general se empieza con buenas intenciones, poniendo reuniones para organizarse, o revisar el avance, para estimular al personal, se decora mejor la oficina para motivarlo... y ¡zas! les sacaste todo el tiempo y el espacio para hacer su trabajo :O

¡No exagero! Hace poco me pidieron que ayude a un equipo muy técnico y hábil de un gran banco, querían que les enseñe "la metodología que les faltaba para terminar las cosas a tiempo". Como hago siempre (creo que me enseño mi mamá) en vez de estorbar me puse a ayudar: armé mi cubículo, miré cómo trabajaban sin interrumpirlos y empecé a darles sugerencias en el orden que se que son más efectivas y "fabrican más tiempo del que costaron". La primera fue que se pusieran todos los pedidos al equipo, no importa de quien vinieran o para quien fueran, en un calendario común y a la vista de todos. Unos días después festejábamos con uno de los programadores la primer hora en su calendario en que le habían puesto ¡menos de tres reuniones simultaneas "para ayudarlo"!

Siempre funciona así, aunque por suerte no todos los casos son tan terribles. Por eso hay que hacer a todos responsables de maximizar el espacio y el tiempo para que se hagan las cosas, comenzando por devolver siempre más del que se usó.

En general, en especial desde los puestos directivos, lo mejor es destacar el mérito de lograr lo grande ocupándose de lo pequeño. También desalentar lo que se hace grande sólo por no cuidar los recursos o para parecer importante.

No por nada hay muchísimos refranes y fábulas que lo recomiendan, de todas las épocas y han durado hasta nuestros días.

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Daño permanente a la marca por tratar mal a un cliente

La expulsión del pasajero de United Airlines puede causar un daño irreparable a la marca, dicen los expertos.

El rechazo en las redes sociales pasa de Pepsi a United Airlines

Traducido de Lindsay Stein, AdAge, April 10, 2017.

Hoy Pepsi podría estar agradeciendo secretamente a United Airlines, pues el rechazo en las redes sociales paso del fiasco del aviso de la marca de bebidas con Kendall Jenner a la compañía aérea luego de que apareciera el domingo el video de un pasajero siendo expulsado por la fuerza de un vuelo sobrevendido.

Expertos en marca y comunicación le dijeron a Ad Age que esta pesadilla de relaciones públicas podría afectar los negocios y la reputación de UA en el largo plazo, especialmente porque el incidente ocurre apenas dos semanas luego de otra situación cuestionable en que no permitió viajar a dos adolescentes porque vestían calzas. In ese incidente, sin embargo, la aerolínea dijo que las chicas viajaban con "pases de cortesía", que requieren seguir un código de vestimenta específico.

Despite the social media storm, stocks for UA parent United Continental Holdings were up about 1% on Monday afternoon. Also, the airline has no current plans to alter its advertising schedule, according to people with knowledge of the matter. Edelman is United Airlines' PR agency of record andMcGarryBowen is the brand's advertising partner. Representatives from both agencies were not immediately available for comment.

A pesar de la tormenta en las redes sociales, las acciones de UA y su controladora United Continental Holdings habían subido un 1% el lunes a la tarde. Además, la aerolínea no planea modificar el plan de sus anuncios publicitarios, de acuerdo a fuentes que conocen el tema. Edelman es la agencia oficial de relaciones públicas de United Airlines y McGarryBowen es el socio en el desarrollo de la marca. Los representantes de ambas agencias no estaban disponibles para comentar sobre el asunto. A continuación se pueden ver algunas reflexiones de expertos en marca, reputación y comunicaciones sobre cuál debería ser el foco para UA en lo inmediato mientras navega la crisis.

Tim Calkins, profesor clínico de marketing de la Kellogg School of Management: "La primera prioridad es contactar a los clientes de ese vuelo, especialmente la gente que fue expulsada. United debería hacer todo lo necesario para responder a sus inquietudes. Además debe expresar remordimiento por lo que sucedió. Una acción publicitaria parece apropiada. Finalmente, la aerolínea necesita reunir un equipo para averiguar que pasó y como prevenir esos problemas. En particular, que políticas corporativas llevaron a esa medida? La empresa debe actuar con decisión y premura para ponerse a la cabeza del asunto."

Howard Fencl, VP, Hennes Communications: "El CEO de United, Oscar Munoz, debía disculparse de inmediato. No lo hizo. En vez, ofreció una no-disculpa 'por haber tenido que re-acomodar a esos clientes.' Básicamente, se está disculpando por su política de sobreventa y no por la violencia y humillación que sufrió su pasajero, o el daño emocional que ser testigos del incidente injustificado le causó a todos los pasajeros. De fondo, la conclusión es que United necesita redefinir por completo su política de sobreventa. Si se sabe que una tripulación puede necesitar ocupar asientos de los pasajeros en un vuelo, debe saberse con suficiente anticipación para que los empleados de check-in e ingreso al avión aseguren esos lugares antes de que los pasajeros hayan subido."

Gene Grabowski, partner, Kglobal: "Viendo el video en las redes, no alcanza con que United de disculpas y garantías de que se está ocupando del asunto. Sería inteligente de su parte anunciar que está contratando una persona reconocida y respetada para ocuparse muy visiblemente y reparar el servicio al cliente de la aerolínea."

Maarten L. Albarda, CEO, Flock Associates USA: "Lo mejor es reparar muy visiblemente el daño que se vio en todo el mundo. Es imposible incluso intentar explicarlo o atenerse a los hechos. Lo que importa es la percepción, así que UA necesita ocuparse de eso públicamente y después mantener el bajo perfil por un rato. Lo más importante para UA es revisar que pasa en la operación diaria. ¿Cómo ocurrió que los empleados sintieron que expulsar pasajeros era la mejor solución? ¿Cómo están de informados, estructurados y habilitados los equipos de redes sociales para manejar incidentes como este? ¿Hay un proceso de consulta a los superiores bien definido?"

Matt Rizzetta, CEO, North 6th Agency: "Si la primera reacción en las redes sociales y pasillos de oficina señala algo, United ya perdió un grupo importante de sus clientes. En este momento United haría mejor encarando su estrategia de comunicación para ocuparse de retener clientes en dos frentes: por un lado los que todavía son fieles a la marca y por el otro los que dicen que no la usarían nunca más. En el primer frente comunicación rápida y ágil que refuerce los valores de United y muestre diferenciación inmediata de la competencia. El segundo frente requiere una estrategia de largo plazo con un abordaje más personalizado y sólo puede irse reconstruyendo con paciencia y constancia"

Traducido de Lindsay Stein, AdAge, April 10, 2017.
http://adage.com/article/agency-news/ua-passenger-ejection-permanent-brand-damage/308612/

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¿Querés avanzar? ¡Aprendé a organizar!

¿Cuándo estás en el trabajo, sentís una inquietud? ¿Qué las cosas se pueden hacer mejor? ¿Casi siempre se te ocurre un método que funciona? Seguí avanzando, ¡aprende a organizar! El secreto es compartirlo con otros. Así es más fácil y muy divertido.

No hay alternativa. Necesitás aprender a incluir a los demás para no quedarte sólo ni en grupos que no funcionan. En especial cuando tenés buenas ideas, cuando ves un poco más lejos o simplemente sos sensible. Lo mejor para todos es que le cuentes a los demás.

Te doy un ejemplo muy simple: Tenés que cruzar un río con tu grupo, unos llevan la carpa, otros la comida. Hay varias propuestas, pero ninguna te convence demasiado hasta que alguien encuentra un camino de piedras que parece que lleva cómodamente "casi" a la otra orilla. Seguro le tiene que contar a los compañeros. ¡No los va a dejar que se hundan, no tiene por qué ni se quiere ir solo! Pero además lo tiene que contar tan bien que les den ganas y puedan inventar juntos como resolver ese "casi".

No hay planes perfectos, sólo equipos que funcionan

Siempre estás en algún "equipo": cuando circulamos por la calle, haciendo fila en el banco, en el trabajo, con nuestros clientes y proveedores... es lo mínimo que hay que saber sobre organizaciones.

Siempre podés hacer equipo con los que te rodean y llevar la vida a un nivel más satisfactorio. Los semáforos, los hospitales, el agua corriente y la serie que te gusta mirar también se le ocurrieron a alguien, que lo propuso, lo organizó y así llegamos hasta acá.

Te toca a vos (también). Organizar es alcanzar cosas juntos. Es mucho mejor si además de ayudar haciendo lo que acordaron cada uno, se sugieren más oportunidades y formas mejores de lograr las cosas. Podés elegir si tu equipo captura oportunidades, se sobresalta o se arrepiente.

(Aunque) todos tenemos un jefe

Si sentís que hay demasiadas cosas que no podés cambiar, más todavía te conviene entender cómo funcionan los equipos. En especial, elegir en cuáles participás y cómo.

Vas a poder elegir el mejor equipo y rol en todos lados. Tu jefe necesita "hacer equipo" con vos para satisfacer a un cliente. El cliente necesita "hacer equipo" con tu jefe y vos para conseguir lo que quiere.

Ganan los que hacen el mejor equipo. ¿Por qué sería distinto que en los deportes? Si sabés organizar, te podés enfocar 100% en participar de buenos equipos y saber qué vas a ganar, incluyendo llegar a controlar los medios y recursos que necesitás para conseguir buenos resultados. Quien controla los recursos también quiere trabajar con un buen equipo.

¿Y qué hacemos con el jefe o ese cliente tan exigente? Hacemos equipo! Si queremos lograr lo mejor, aprendemos a organizar. En general ellos también tienen jefes y clientes exigentes, y a veces no les sale organizar para cumplir lo que les piden, no les sale conectar la capacidad de la gente con la que trabajan con oportunidades que los hagan ganar: puede ser tu aporte en ese equipo y cualquier equipo que decidas formar.

Un equipo para aprender a organizar

¡Que tengas un equipo para aprender a organizar es lo más importante! Te puede apoyar, cuidar la espalda y ayudar a ver mejor. Necesitás un equipo aparte de tu día a día para que no se te complique la comunicación en lo que estás tratando de organizar: para resolver dudas y temores sin miedo, con gente interesada en organizar y no en conseguir cosas de vos.

Te invito a hacer equipo. No cuesta nada más que charlar, pero seguro vamos a ganar mucho. En mi experiencia como consultor, cuando me llaman para volver más satisfactoria una organización, los que necesitan organizar se benefician muchísimo teniendo con quien charlar fuera de la organización, en especial si es gente que también se dedica a organizar. En segundo lugar, cuanta más gente sabe organizar en tu equipo, ¡más tenés para ganar! Si sabés organizar un buen equipo de jefes podés ser gerente. Si sabés organizar un buen equipo de gerentes podés ser director. Si sabés organizar un buen equipo con clientes y proveedores podés hacer buenos negocios.

Enviame tus consultas, propuestas y contactame para una charla personalizada, absolutamente confidencial y gratuita. Además de aprovechar lo que quieras del blog y explorar qué te podría servir de un servicio de consultoría, en esto seguro podemos "hacer un buen equipo".

Tus comentarios y tus preguntas son importantes, contá con mi ayuda.

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Palabras: ¿las estás usando bien?

Si dirigís o haces negocios, usas muchísimo las palabras: para proponer, en contratos, para preguntar, para conseguir información... Pero justamente porque son como el agua para los peces, más vale entender muy bien como funcionan y que problemas pueden traer.

Sin embargo la mayoría de la gente, incluso en puestos muy altos, no entiende suficientemente bien en la práctica como funcionan las palabras. Por no entenderlo ocurren problemas de todo tipo desde manuales que fallan y publicidades que caen mal hasta organizaciones que se descoordinan y donde terminan todos contra todos. Por otro lado, unos pocos que lo entienden muy bien pueden crear negocios enormes casi de la nada.

Te propongo algunos métodos prácticos para entender, ver y mostrar cosas que pasan con las palabras en las organizaciones. Te pueden servir para entender lo que está pasando, saber lo mínimo y para organizar. Te doy ejemplos útiles para que lo veas y puedas explicar fácil, nota que son tan simples que hasta parecen tontos, pero son muy potentes. Lo resumo al final.

Las palabras nos guían, y nos pueden hacer chocar

Hay que acordarse siempre, y es difícil, que las palabras son solamente una herramienta. Se pueden usar bien y también te podés cortar los dedos sin querer. Para colmo son una herramienta muy potente porque le dan forma a casi todo lo que hacemos! Aplicamos métodos, seguimos procesos, cumplimos leyes, leemos manuales, nos informamos mediante el diario... nuestra imagen del mundo nos vino de libros (ej. cómo funciona el mercado, cómo se producen las cosas y donde, etc.) Si esas palabras no podríamos hacer ni el 1% de lo que hacemos, pero si las palabras no reflejan la verdad o las entendimos mal mínimo perderemos mucho tiempo y tal vez dinero.

Necesitamos saber usar muy bien las palabras porque una organización se organiza con palabras: algunas como métodos y contratos, otras para coordinar las acciones de cada uno, otras que expresan sentimientos y preferencias... palabras que se dicen y palabras que cada uno tiene dentro de su cabeza y a veces debe comunicar mejor.

Un método que hay que ejercitar es dejar de escuchar por un rato y juzgar sólo por los resultados. ¿Por ejemplo, en vez de escuchar lo que se dice en una reunión fijarse quienes hablan y quienes no, por cuanto tiempo, parados o sentados? En general, ¿todos pueden emitir mensajes y todos se interesan en lo que dicen los demás o está muy separado en unos que escriben y otros que leen? A largo plazo lo que pesan son los resultados, las palabras son como el mapa que usamos para llegar: lo que importa es dónde llegamos!

Las palabras no tienen por que coincidir con lo que pasa

Para bien y para mal, las palabras no tienen por que coincidir con lo que en realidad esta pasando. Para bien porque aprovechando que no tienen por qué coincidir, podemos proponer algo mejor que lo que está pasando y contarle a la gente el camino para conseguirlo antes de emprenderlo. Convencemos inversores y colaboradores de que nos sigan en un proyecto con nuestra visión y datos que conseguimos. Para mal porque si otros nos dieron información incorrecta o entendimos mal nos vamos a encontrar con problemas que no esperábamos, ej. el volumen de un mercado era mucho menor de lo que usamos en nuestros cálculos.

La solución es que todos se animen a usar las palabras como borradores de mapas y planos: podemos dibujar lo que sea, completo o incompleto, irreal o delirante... y eso nos libera para crear y para entendernos sin miedo. En vez de esperar que la veracidad venga de las palabras, de tomarnos las palabras más seriamente de lo que sería sano, pensamos experimentos que podamos hacer en el mundo material para ver si lo que dicen es cierto y nos acostumbramos a seguir aprendiendo y actualizando lo que decimos.

Tiene que haber canales y encuentros periódicos para que esas palabras viajen y se actualicen, en especial donde se pueda hablar sin miedo. Eso habilita los circuitos de feedback que hacen que una organización descubra y aproveche oportunidades en vez de sobresaltarse o lamentarse porque se equivocó.

Las palabras limitan a que le prestamos atención

Hay que estar preparado para descubrir cosas que no estaban en "nuestro mapa", sean oportunidades para aprovechar o problemas para evitar, digamos como le pasó a Colón o al menos nos contaron. En ningún libro decía como iba a ser Facebook y que podía ser un gran negocio, menos aún cómo organizarlo. Tampoco avisaba sobre la crisis de los préstamos sub-prime, que según nos contaron hizo transpirar a economistas experimentados y muy leídos.

Para descubrir cosas nuevas hay dos métodos que podemos combinar. Uno es crear espacios "libres de palabras" donde la gente por un rato pueda enfocarse en lo material y no esté obligada y hasta evite seguir las normas y las convenciones. Puede ser invitar a comer o a jugar a clientes, ir con el equipo a un sitio inusual y charlar con gente que no tiene que ver con el negocio, etc. El otro es aprovechar las palabras para que nos señalen lo complementario de lo que dicen: si somos "la mejor empresa" tratar de describir como sería "la peor empresa", si somos "proveedores de equipos" describir como sería ser "consumidores de equipos", y así.

El objetivo es acostumbrarse a revisar si en lo que decimos falta algo importante! Si a alguno le parece poco serio como actividad recordale con los ejemplos que las consecuencias de no hacerlo son muy serias. Una organización que no lo puede hacer tal vez esté en peores problemas que una que inventa cosas nuevas todo el tiempo, en especial en esta época.

A buen entendedor, pocas palabras

Hay que evitar a toda costa naufragar en un mar de palabras: métodos, teorías, procedimientos, internet, formularios, mails, chats, reuniones... Las palabras se las lleva el viento, pero se pueden llevar todo nuestro tiempo productivo!

Lo mejor es poner experimentos como meta: "una persona que no sabe tiene que poder leer el manual y estar haciendo las cosas como máximo en 30 minutos", "cualquier empleado nuevo tienen que saber cómo resolver los problemas A, B y C leyendo como máximo 30 páginas", etc.

En especial, monitorear que cuánto tiempo consumiría leer "el total de palabras" que decimos que hay que leer: todos los manuales, formularios, wikis, mails, etc. Para hacerlo rápido es muy fácil averiguar cuantos megas tiene el directorio de documentos de procedimientos y compararlo libros que sabemos cuanta gente leyó y cuanto recuerda, ej. con El Quijote (texto 2Mb) o un tomo de Harry Potter (entre 100mil y 200mil palabras).

Hay que actualizar y consolidar todo el tiempo, como en la antigüedad se iban perfeccionando y completando los mapas (y tirando los viejos!) hasta que podemos decir donde queremos ir y que nos guíe como el GPS. Notar que esa capacidad para desarrollar y usar conocimiento es lo que hace exitosas las empresas más grandes, sean globales o franquicias.

Resumiendo, cómo construir con palabras

Para construir una organización que aprende y se vuelve cada vez más capaz, hay que repetir periódicamente estos pasos:

• Antes de escuchar las palabras, asegurar qué la información viaja y se generan acuerdos: que se ven charlas abiertas y amables, donde todos hablan y escuchan, que incluyen preguntar y dejar muy claro quién es responsable de qué, qué decisiones puede tomar cada uno, etc.
• Las palabras se usan como borrador, para coordinarse, y se validan con experimentos, no como una ley escrita en piedra que se sigue sin revisar ni actualizar.
• Hay un esfuerzo constante y organizado por descubrir cosas nuevas y comentarlas: ¿Podría haber oportunidades o dificultades que no estábamos viendo? ¿Cómo podrían afectarnos?
• El conocimiento se actualiza y se consolida, se optimiza que cada uno sepa con mínimo esfuerzo que hacer en vez de generar un "mar de palabras" (mails, informes, carteles, etc.)

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¿Funciona tu organización? Revisá rápido y fácil con una actividad integradora

Tu trabajo como directivo -¡o buen colaborador!- requiere resultados. Resultados que sólo se pueden conseguir organizando bien el trabajo de varias personas. Es un lindo desafío. Fijate que fácil es decir "yo cumplo mi rol, lo demás no es asunto mio". ¿Cómo haces para que cada uno ponga su rol al servicio del resultado grupal para conseguir lo mejor entre todos? Fijate cómo la selección, las evaluaciones, los incentivos y las métricas se enfocan casi exclusivamente en "que la gente cumpla su rol". Y eso que sabemos que "trabajar a reglamento" es una forma de protestar!

Te voy a mostrar formas muy simples y prácticas de mantener el foco en colaborar para conseguir un resultado grupal mejor, y que podés aplicar ya mismo y todas las veces que quieras. Te va a quedar una idea breve y automática, casi un reflejo, si lo integrás con lo mínimo que hay que saber sobre organizaciones y entedés que la diferencia es saber usar el feedback. El secreto es poder conectar acción con resultado, como equipo!

Para integrar las ideas y que se te haga automático aplicarlas, invirtamos un minuto en tener dos ejemplos bien fáciles: uno donde todos se enfocan en el resultado grupal y otro donde la definición de los roles "se come todo". Nos van a servir para explicarle a todos que buscamos! Los presento así después resumimos como usarlos.

Ejemplo simple de que queremos: ¡comer!

Creo que es el ejemplo más fácil de lo que queremos: todos nos juntamos a comer con amigos y familia y en general nos sale muy bien. Igual que en tu organización:

• Hay un objetivo para cumplir: comer rico, disfrutar el encuentro
• El logro puede tomar distintas formas: pizza a la noche, asado al mediodía, etc.
• Hay muchos caminos para alcanzarlo: distintos platos, lugares para hacerlo, quién hace qué, cuándo, etc.
• Depende de lo que ofrece el contexto: va a llover? en qué momento puede ayudar cada uno ej. con las compras? qué se consigue en la carnicería o verdulería?
• Hay tareas distintas y la gente se reparte roles: comprar bebidas, comprar comida, poner la mesa, cocinar el plato, cocinar el postre, etc.

Lo más importante de este ejemplo es que la gente siempre se arregla para lograrlo. Lo mismo que vos querés para tu organización. Y la mayoría de la gente lo logra incluso con otros que no se conocen, a veces hasta en otros países y culturas diferentes.

Ejemplos de lo que nos complica: "más grande, más rápido"

Parece mucho más fácil maximizar UNA métrica que averiguar que hay que hacer y en la cultura popular sobran ejemplos que ridiculizan ese exceso: el "coche grande" (pero aparatoso y propuesto como único atractivo), demasiado músculo y poco cerebro, demasiada teoría y poca práctica, el hopo más alto (pero ridículo), el aparato con tantas funciones y botones que nadie logra ni hacer lo más simple, "medir con micrómetro y cortar con motosierra", "parálisis por análisis", etc.

Notar que la tentación de relajarnos en maximizar UNA métrica es tan grande que todos nos rendimos a alguna. No sólo no hay un ejemplo en el que todos coincidan sino que nos tenemos que censurar para no ofender a nadie que haya invertido mucho en alguna.

Tal vez no se consiga talento en las empresas porque desde chiquitos en la escuela nos evalúan con notas "del uno al diez" en exámenes y se decide en base a eso que hacer tanto con alumnos como docentes, así que prácticamente todo el mundo se dedica por entero a los exámenes y las notas. También en las materias. ¿Quién se está ocupando de que los chicos puedan hacer algo que les guste "de punta a punta" y aprender del feedback, como organizar una obra de teatro o hacer una canción y cantarla o un campamento o una historieta que le guste a sus compañeros, etc.? ¿Cuántos adultos organizaron algo así?

La solución: actividades integradoras breves y seguras

Seguro te adelantaste y ya estás viendo el paso simple: hay que proponer ej. una vez por mes y dejar que distintos grupos de 3 a 6 personas organicen actividades simples. Lo mejor de todo es que lo hagan directamente para conseguir los resultados que busca la organización, pero si están aprendiendo y no hay una alternativa suficientemente segura pueden practicar primero con salir a comer, o ayudar una ONG o alguna causa, o intercambiar libros de escuela que los hijos de uno ya no necesitan y otros están a punto de necesitar, o hacer "clubes" para estudiar y aprobar exámenes, etc.

Lo importante es el foco en aprender y mejorar la organización. 

Resumiendo, tenés que ir proponiendo actividades para avanzar iterativamente. En cada una tiene que haber una pequeña mejora en todos y cada uno de estos items. Los presento empezando desde los más imprescindibles para cada persona que evoluciona desde sólo repetir una tarea hasta producir los resultados más evolucionados. Acordate que hay que ir avanzando simultáneamente en todos. Cada actividad integradora tiene que ser

• Breve, para que se vea el feedback: Los participantes tienen que ver muy clara la conexión entre lo que querían, que hicieron y qué paso. Podés empezar con actividades de 2h, después de 4h, 2 días, una semana... Aprender a encontrar el tamaño justo desarrolla "el arte del feedback" que la organización necesita.
• Segura, para experimentar: Si tienen miedo de las consecuencias, incluyendo cómo los van a ver los otros, no van a poder aprender nada. Igual que con la duración tienen que poder ir de muy seguras a manejarse con cada vez más riesgo. Podrían empezar con "conseguir una lista de causas en las que podríamos ayudar" o "describir cada uno un cliente que nos parece bueno", después contactarlos, tomar un problema para resolver, etc. Aprender a encontrar el tamaño justo desarrolla "el arte de experimentar" que la organización necesita.
• Hay tareas distintas y la gente se reparte roles: Tienen que poder enumerarlas y clarificarlas. Que cada uno entienda que trabaja con otras personas con percepciones y roles distintos y como hablarles es un paso muy importante. Nota que es lo más importante que hacen quienes organizan los negocios y ventas más grandes!
• Depende de lo que ofrece el contexto: Es bueno hacer checklists como los de los pilotos de avión o los protocolos de diagnóstico que usan los médicos. Aprender a mirar el contexto te ahorra muchísimos problemas, mínimo darte cuenta si no se parece a lo que esperabas y repetir lo que haces siempre puede traer más daño que bien.
• Hay muchos caminos para alcanzarlo: Esto es "resolver", es una organización que se mejora sola! Tenés que crear el hábito y el espacio para enumerar las opciones y comparar los costos y beneficios con las que estamos usando.
• El logro puede tomar distintas formas: Si lográs que aprendan a descubrir esas formas para la organización van a empezar a descubrir oportunidades de negocio! Pueden enumerar los criterios (ej. KRA) e ir enriqueciendo una lista de situaciones que los satisfarían.
• Hay un objetivo para cumplir: Todos entienden suficientemente bien que buscamos como para proponer varias formas satisfactorias distintas (comer pizza, comer asado, ir a comer afuera, pic-nic, merendar, etc.) Puede ser más fácil empezar con algo externo (juntarse a comer) pero hay que ir haciendo analogías e incorporarlo al objetivo de la organización. Si logras esto tu organización se convierte en una "máquina de crear valor" que puede descubrir nuevos negocios enteros a partir de lo que ya saben, tienen y sobretodo "son".

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mauriciocap

Ayudo a las organizaciones a ser ágiles. A encontrar las ideas, formas de división del trabajo y tecnología que les permitan atraer más clientes y colaboradores en cada momento. Una organización ágil es "una máquina de crear valor". Maximiza la ventaja competitiva y el retorno de la inversión, mucho más allá de asegurar la supervivencia.

Desde hace más de 25 años me ocupo de la interacción entre personas, creencias, costumbres, formas de comunicación, métodos y todo tipo de tecnología. Trabajé en empresas desde pequeñas a multinacionales, desde startups a muy establecidas, desde super especializadas a generales y de consumo masivo, en varios países, roles y áreas.

Podés explorar cómo recibir más ayuda en este artículo que preparé para vos.

Pero mejor, escribime tu consulta a m@mauriciocap.com o buscame en mi sitio http://mauriciocap.com/ y organizamos una charla personal y absolutamente confidencial.

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Organizar: ¿Cómo consigo ayuda?

Sos directivo o profesional y ganás conectando clientes con proveedores o liderando un grupo de gente. Ves oportunidades, entusiasmas y le propones un rol a cada uno. Tenés algo interesante para enseñar o para aportar. Tu éxito depende de sumar y alinear personas para lograrlo.

¿Cómo llegar más rápido a aprovechar las oportunidades que ves? ¿Cómo usar la experiencia de otros para organizar y evitar conflictos costosos con personas en el ámbito donde hay menos espacio para "prueba y error" pero sentirte plenamente dueño de la organización? 

Te propongo una lista de opciones fáciles y seguras, asumiendo que ya sabés lo mínimo que hay que saber y estás viendo las ventajas de dominar este arte. Pero antes, te ayudo a repasar los desafíos y establecer algunos criterios importantes.

Ayuda para organizar: Desafíos y criterios

Lo más importante es cuidar a las personas: ampliar y profundizar la comunicación. El foco del método tiene que ser garantizar el feedback rápido y la posibilidad de adaptarse. El mejor caso es cuando las personas se entusiasman con mejorar y empiezan a buscar los métodos y herramientas que más convienen. El objetivo de mi método al menos es que esa capacidad de aprender y crecer se queden en la organización.

Un ejemplo simple que sirve como guía: organizar debería ser como enseñar a andar en bicicleta. 

• No tener miedo es lo primero porque cuando la gente tiene miedo reacciona, se acalambra, no puede prestar atención, no puede reflexionar sobre lo que hace para mejorarlo, no escucha, desconfía... también en las organizaciones y eso generaría perdidas de todo tipo y probablemente ningún avance. Para que la gente se sienta segura hay que mostrarle que va a poder elegir el ritmo, preguntar, contar lo que siente...
• Los que menos tienen que tener miedo son los que lideran el cambio! Obviamente se tienen que preparar para nunca tener miedo de escuchar, de enterarse de desvíos o cosas que no habían pensado, de tener las charlas difíciles antes de que se conviertan en un problema. Es fácil prepararse antes y asegurarse la disponibilidad para disfrutar el proceso de cambio en equipo y transmitir la misma actitud al resto de la organización.
• Lo que sigue es crear espacios para experimentar. Lo que nos importa es el aprendizaje y la experimentación: "¿que vimos?, ¿que hicimos?, ¿que pasó?, ¿por qué?, ¿qué podemos hacer distinto?" Con la práctica se ven mil oportunidades suficientemente breves y simples para entender que pasó, que si salen mal no causan daños importantes y casi siempre dejan muchas mejoras importantes. Por este camino se puede aprender mucho con una serie de experiencias seguras y pequeñas pero a un ritmo sostenido. 
• El broche de oro es multiplicar. Con la repetición de experimentos pequeños cada vez más personas van entendiendo el método para aprender. Cada vez más personas en la organización pueden guiar a otros, crear oportunidades seguras de mejora cada vez que necesitan, etc. Así como media hora invertida en enseñarle bien a andar en bicicleta a alguien se convierte en que  pueda aprender muchas otras cosas del mismo modo, andar en bicicleta toda la vida y enseñarle a muchas otras personas.

Encarando el problema desde lo mínimo que hay que saber sobre organizar asegurás que el esfuerzo se convierte en ganancia para la organización. Se gana un sistema de aprendizaje que incorporará todos los métodos que hagan falta pero guiados por la efectividad y no como "un martillo que te hace ver todo como un clavo" o peor "muchísimos tipos de martillo que hacen ver todo como muchísimos tipos de clavo y querer resolver los problemas que causa martillar todo comprando un tipo nuevo de martillo" como pasa en esas organizaciones llenas de áreas, cursos y procedimientos pero que fallan en las cosas más básicas como tener papel en el baño o sillas para sentase.

Por supuesto que la persona que facilita el aprendizaje tiene que saber sobre el problema y verse convincente a los ojos de los que participan, no sólo para entender las prioridades del rubro y no causar daño proponiendo cosas absurdas sino para ganarse su respeto y no espantarlos con propuestas descabelladas. En mi experiencia se gana muchísimo si el que interviene puede mostrar en poco que puede resolver uno de los desafíos y como llegó a hacerlo. Por ejemplo mis conocimientos de software me permiten destrabar muchos problemas administrativos. conseguir datos o mostrar prototipos en un par de semanas. Así tenemos la solución rápido y enseñarle a otros como lo hice es un camino de lo más relajado. En general la actitud de encararlo así (experimento simple, prototipos, etc.) y mis "trucos técnicos" también se quedan en la organización.

Resumiendo la ayuda (consultoría/facilitación) 

• tiene que enfocarse en personas y como ayudarlas a organizarse
• tiene que garantizar un espacio seguro, confiable y experimentos breves para aprender
• los métodos los incorporan los participantes, aunque es importante que el facilitador tenga un buen repertorio, pueda mostrar cómo resuelve alguno de los desafíos, etc.

Demás esta decir que todas las charlas e información se tratan con absoluta confidencialidad incluso aunque no parezcan sensibles.

Ejemplos de ayuda (consultoría y facilitación)

Siempre es bueno fijar expectativas claras y dejarle el control al que pide la ayuda. En general le ofrezco "piezas" para que vaya armando lo que necesita a medida que quiere.

• Hora de consulta: Pedís y pagas esa hora. Recibís feedback, sugerencias, impresiones, etc.
  Ideal para ver por donde seguir, porque el riesgo y el costo es mínimo y la charla fluida.
  Deja buenas preguntas y le transmitís tu foco y prioridades al facilitador.
• Diagnóstico: Es como pedirle a alguien de confianza que cuide tus espaldas o tratar de mirarse en el espejo. Por un precio fijado de antemano, muy discretamente el facilitador se da una vuelta por el área de trabajo, ve como se trabaja, charla con alguna gente relevante, etc. y trata de llevarte imágenes que amplían tu mirada y te ayudan a ver nuevas posibilidades. Se puede complementar con comparaciones con otros casos y prácticas de la industria, etc. En general de este paso suelen salir bastantes ideas simples y que se pueden llevar rápido a la práctica.
• Orientación: Pedís actividades con precio fijado de antemano para ir agregando a un informe ordenado ("tu mapa") exploraciones sobre la industria, tu oferta, tu servicio, métodos que te pueden servir, prototipos de solución, datos relevantes y cómo podrías conseguirlos automáticamente, etc.
• Facilitación: Pedís que se logre un objetivo, ej. que la gente pueda lograr tal o cual cosa, ej. que se pongan de acuerdo y queden organizados para poder hacerlo repetidamente, etc. El facilitador trabaja codo a codo con la gente, mejor si es ocupando los roles que hagan falta de modo que se consiga el resultado y se enriquezca el modelo de como hacerlo con sus habilidades.

Me gustan estas piezas porque le dan resultados concretos y valiosos a los clientes con un precio y alcance que pueden controlar, además de que las pueden acomodar a su ritmo y garantizar un avance constante y fluido. Además están las típicas de charlas y capacitación, pero ¿por qué privarnos de agregarles resultados concretos para la organización si podemos?

En general en las primeras horas de consulta definimos indicadores (en lo posible KRA) que queremos que "paguen" la consultoría, ej. la organización consigue un cliente nuevo y gana más que los tres meses de facilitación que invirtió en lograrlo.

Organizado de esta manera tiene las mismas bondades que buscábamos en el ejemplo de la bicicleta: es seguro, el participante pone el ritmo del aprendizaje, elije cuanto invertir y a cambio de que, y en la medida que quiera seguir avanzando se puede quedar "con el pescado, la caña de pescar, el mapa de los lugares donde pescamos y como se hace para encontrarlos"

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Fórmula para que "se pongan la camiseta"

¿A caso no nos pasa a todos con los deportes, estemos jugando o mirando un partido viejo en la tele? Lo más importante es que todos se sientan responsables de que se alcance el resultado y que tienen un lugar importante, que adopten la estrategia como propia. Alcanza con que sepan que hay que lograr, cómo es avanzar, que no tiene que pasar y que los dejen expresarse. La fórmula para que la gente "se ponga la camiseta" podría ser así de fácil!

¡Cuestión de organizar el feedback!

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Feedback: ¿tu organización captura oportunidades, se sobresalta o se arrepiente?

Como directivo, jefe, emprendedor, líder de proyecto o profesional, para lograr tus objetivos necesitás coordinar gente. En el caso más sencillo, sólo proveedores. Pero casi siempre también gente que influye en tu día a día y hasta trata con tus clientes.

Necesitás organizar para que el feedback llegue y se aproveche lo más temprano posible. Porque llegar va a llegar, lo único que podés elegir es si llega temprano y se convierte en pedidos nuevos y costos más bajos o tarde como reclamos de clientes, costos más altos y menos ventas.

¿Por qué a las organizaciones les cuesta conseguir y aprovechar el feedback? Es obvio que las mismas rutinas y división del trabajo que las hacen posibles dificultan el flujo de información y más todavía los cambios para aprovecharla, basta con saber lo mínimo que hay que saber sobre organizaciones. Los procesos y sistemas pueden empeorar la situación poniendo mucho foco en algunos datos pero impidiendo por completo la circulación de otros.

Por suerte los criterios son fáciles y hay varias opciones para que tu organización pase a usar el feedback para aprovechar más oportunidades. En mi experiencia lo más importante se puede lograr en un mes o menos y hasta usando un poco mejor las herramientas que ya tenían. La diferencia es el foco y saber usar bien los canales.

Podés avanzar mucho con sólo dedicar un rato a probar estos tres pasos que resumo a continuación. Acordate que es fácil y probablemente logren ahorrar mucho tiempo y conseguir mejores resultados. En el último doy pistas sobre cómo organizar los canales para eso.

Primero: qué nada se pierda y todo sea fácil de encontrar

Lo primero que reviso y me aseguro de optimizar cuando una empresa pide mis servicios es que se reciba y comunique ordenadamente el máximo de información posible, en especial que no se pierda nada que dijo un cliente y que llegue a la persona apropiada. Se puede poner en marcha en una semana y enseguida empieza a dar muchos resultados valiosos: los empleados se enfocan, los clientes perciben mayor calidad y sobretodo confían en que les van a dar respuesta, y hasta surgen nuevas ventas. Hay una manera de hacerlo que ahorra muchísimo tiempo de todos y en especial de los que dirigen, le simplifica a cada uno dar el próximo paso, lo ayuda a enfocarse y baja la ansiedad.

Podés revisar los canales que se usan en tu organización explorando preguntas como estas:

1. ¿Si un desconocido le avisa a un empleado cualquiera el viernes cuando se está yendo a la casa que le llegó por error un sobre para tu empresa y que lo pasen a buscar, te enterás? ¿Cómo? ¿Cuándo?
2. ¿Si un empleado considera que un cliente está pidiendo algo que no corresponde darle, incluso que se está queriendo pasar de vivo y sacar ventaja de tu organización?
3. ¿Cuántas veces por semana alguien siente que tiene problemas con su computadora, mesa, silla, conexión de red u otras instalaciones? ¿Qué pasos y cuanto tiempo le requiere resolverlo?
4. ¿Cuántos empleados te saben decir la lista de clientes y las entregas importantes de los próximos 60 días?

Son preguntas inocentes, así las podés hacer sin que nadie se ponga nervioso, pero que revelan síntomas importantes que querés conocer lo antes posible. Dejame ilustrarlo con algunas anécdotas. Borro mucha información para que sean anónimas pero creeme que cada una costó muchos miles de dólares.

1. El sobre puede ser un pedido o un reclamo que se pierden, si pasa seguido pueden ser muchos y tener consecuencias graves. Si se pierde eso, probablemente se pierda cualquier otras cosa que alguien le dice a los empleados y aunque no forma parte de su rutina puede ser importante.
2. No se pueden arriesgar las horas costosas de gente capaz que se invirtieron para en conseguir y desarrollar cada cliente dejando la relación en manos de otros que no son responsables de cuidar esa relación y puede que ni sepan que se acordó. Todos sufrimos cuando nos pasan de asistente en asistente en un call center, y si podemos nos cambiamos a un proveedor con mejor servicio.
3. Se pierde plata y se aumenta el riesgo de no cumplir las entregas cuando los empleados no pueden trabajar. Pero suele pasar que el responsable de que funcione cree de buena fe que está ahorrando por el bien de la organización, sin saber lo que se pierde por su "ahorro". Si pasa seguido los empleados interpretan que su trabajo no importa, los malos aprovechan la excusa para trabajar menos y peor y los mejores se van a otro lado donde puedan lucirse y hacer carrera. Hay que contabilizar también el costo reclutamiento y entrenamiento de los que se perdieron y los que habrá que buscar para reemplazarlos. Seguro muchísimo más que sillas nuevas, PCs o un router.
4. Si no están todos atentos a las entregas como si fueran partidos del mundial, están en problemas. Cualquiera de los desinformados puede malograr una entrega rompiendo un cable, sobrecargando un servidor, inhabilitando el baño o la cocina para una reparación o incluso haciendo mucho ruido en la oficina los días anteriores.

Segundo: todos buscando siempre lo mejor!

Lo más importante es que todos se sientan responsables de que se alcance el resultado y que tienen un lugar importante, que adopten la estrategia como propia. Alcanza con que sepan que hay que lograr, cómo es avanzar, que no tiene que pasar y que los dejen expresarse. A caso no nos pasa a todos con los deportes, estemos jugando o mirando un partido viejo en la tele? La fórmula para que la gente "se ponga la camiseta" podría ser así de fácil!

Alcanza con hacerles sentir que su opinión va a ser escuchada y tenida en cuenta, además de compartir la información del paso anterior.

Si es tan fácil, ¿por qué alguna gente oscila entre dos extremos muy negativos?

Un extremo es cuando todos opinan o cualquiera decide, por eso a veces los directivos terminan alentando sin darse cuenta a los que concentran y retienen para que no se les vaya el día discutiendo con todos.

Pero cuando la información no se comparte vemos esos jefes o empleados ocupadísimos a los que todos les tienen que preguntar cómo seguir, que falta... se convierten en punto de contacto de jefes y compañeros... están online 24x7 o todo el mundo los está buscando. Inevitablemente da una sensación de importancia y hasta poder, y algunos hasta lo hacen apropósito. Pero son cuellos de botella y es una desgracia para ellos y la organización: están bloqueando a todo el mundo, nadie puede ir más rápido que ellos y ellos no pueden descansar un minuto.

Como siempre, porque unos ven conflicto donde otros vemos fuerzas que podemos alinear. La solución inteligente es...

Tercero: definir bien los canales

Hay que combinar medios eligiendo cual queremos que sea fácil de leer y cual fácil de actualizar.

• fácil de leer: en total poco texto, bien ordenado, se que la información es cierta y quien lo escribió (ej. wiki, página, documento compartido)
• fácil de actualizar: me lleva segundos informar algo desde el móvil, hacer una pregunta y que me respondan, discutir un asunto, etc. (ej. lista de mail, slack)

Lo primero es un "canal de referencia", un "mapa" para todos, que le permita en menos de 15min a un participante nuevo saber:

• las 10 reglas que debe seguir desde ya mismo (ej. quién puede entrar a la oficina, que hacer si recibe información de un cliente o proveedor, si ve algo riesgoso, etc.)
• nombres y direcciones de mail donde puede pedir ayuda
• links a los sitios o direcciones de mail dónde buscar más información

El mejor medio es cartel en la pared + mail de bienvenida + primera página de su navegador

Es fácil de leer, cambia poco y el contenido lo decide y lo firma quien dirige.

También están ahí todo lo estable de la organización: los procesos, quién reporta a quién, reuniones periódicas, etc.

Es la forma más eficiente de que todos puedan averiguar y defender por su cuenta lo qué buscamos, cómo pensamos lograrlo y que cosas nunca deben pasar. Cuando dos compañeros tienen una duda sobre como proceder, pueden resolverla viendo que dice aquí y funciona! Se ahorra mucho tiempo de directivos resolviendo inconvenientes.

Como exploramos en lo que hay que saber sobre organizaciones cuando se usan bien las reglas claras liberan la creatividad y la energía.

Lo segundo es un "canal de discusión abierto", balancea el anterior garantizando que no se pierde nada y todos se sienten participes. Todos pueden escribir, de lo que quieran, y las únicas dos reglas son:

• no se puede tratar mal a nadie ni despreciar su opinión, sólo sugerirle más información
• porque es un canal donde no se decide nada, sólo se mejora la perspectiva y los acuerdos

Es fácil explicar en el "canal de referencia" que sólo el responsable de los recursos y el resultado (el que rinde cuentas por el dinero que se gastó y ganó) toma decisiones, pero que todos participan en un proceso simple, ordenado y que funcionó bien en muchísimos contextos:

• cualquiera comenta inquietudes y sugerencias en el canal de discusión
• alguien se ocupa de consolidarlas y las sigue sometiendo a discusión
• el responsable de los recursos y el resultado avisa los criterios, que día comunicará su decision para confirmar que no falta nada y que día queda firme (en el "canal de referencia")
• cualquiera participa de la discusión, se sigue consolidando en el canal de discusión
• el responsable de los recursos y el resultado pregunta si hay objeciones a la decisión que tomó (en el "canal de referencia")
• se discuten objeciones en el canal de discusión
• el responsable de los recursos y el resultado comunica la decisión que tomó en el "canal de referencia"

Es muy eficiente porque de ese modo el responsable de los recursos y el resultado elige cuanto tiempo dedicarle a conseguir información, con quién quiere hablar en persona porque le parece que puede hacer un aporte relevante, etc. y todos saben que cualquiera que tenga algo relevante para aportar va a poder hacerlo.

Se ahorra también, comunicando el proceso abierto, los criterios y las fechas en que tomará la decisión, las perdidas de muchísimo tiempo y ansiedad que generan las intrigas, charlas uno a uno, discusiones faltas de contexto, etc.

Se puede implementar facilísimo con un grupo de mail o subgrupos por tema si son muchos.

Finalmente, un canal de alertas dónde es muy fácil escribir, cualquiera puede hacerlo, le llega a todos, pero cualquier cosa que aparezca debe ser urgente e importante. Ej. aviso que ordenen todo y vengan bien vestidos porque mañana viene un cliente importante a la oficina, o que llego un sobre que parece importante y no sabemos para quien es, etc.

En general se pueden resolver muchas cosas gratis con gmail + google calendar + alguna wiki o sitio o incluso blogger. Es muy importante y un síntoma que a menudo me cuesta resolver que nadie se ponga a soñar con la super herramienta y trabe todo. Lo importante de las herramientas que implementan los canales es asegurar que todos puedan acceder siempre y desde cualquier lado! Aunque no estén en la oficina, no les ande la compu o el móvil, se corte la luz...

Por supuesto, se puede adaptar a las herramientas que ya estás usando y complementar con otras más específicas, pero seguro podés ganar mucho con sólo aplicar estos criterios básicos.

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¿Le sabés explicar a cualquiera? ¡Probá esté ejemplo!

¿Dirigís gente o estás organizando y necesitás una referencia fácil para explicarle a los demás?

Un ejemplo fácil de cómo funciona una organización es la calle: cada conductor va en su auto y en general puede ir donde quiere y como quiere sin necesidad de charlar con los demás conductores con los que comparte la calle. El "secreto" para que funcione es que cada uno "en su mente" va siguiendo las mismas normas de transito. Logramos una lista bastante breve de reglas que, si todos las siguen, permiten que muchísimos autos viajen rápido y no choquen casi nunca. Pero a veces falla, incluso después de casi un siglo de mejorarlas! Por ejemplo, todos salen de vacaciones en el mismo momento y aunque respeten las normas se forma un gran embotellamiento que solamente se resuelve cuando la policía las suspende por un rato y le dice a cada uno que hacer.

¿Querés saber más? Podés seguir por Organizaciones: lo que hay que saber

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Organizaciones: lo que hay que saber

¿Sabés todo lo que necesitás sobre organizaciones? Para que tu trabajo como directivo o profesional rinda necesitás como mínimo coordinarte con clientes, proveedores y colaboradores. Además podés crear mucho valor conectando más gente. Pero es una red tan grande y tan compleja que, sin un buen método, mucha gente ni siquiera se ve.  Revisá unas horas de tu día: internet, técnicos, facturación, call center... ; teléfono, luz, gas y agua idem ; bancos, transporte, ... y puedo seguir un rato largo... cada uno con sus rutinas, sus objetivos personales, sus creencias...

La organización debería ser un medio para que crezcas y te desarrolles. Lo mínimo es saber dónde ponerte y dónde no, para no sufrir consecuencias inesperadas. Mejor aprender cómo moverte, cambiar de lugar y también organizarte con los que te rodean. Avanzando más por ese camino podés llegar a organizarte con muchos y crear cosas realmente grandes.


Cuento primero lo que todos necesitan saber de lo mucho que aprendí. Ayudo a directivos a crear organizaciones más rentables y gratificantes para los que participan. Tengo la suerte de poder combinar la teoría con la experiencia de primera mano en empresas desde multinacionales a startups y en distintos países e industrias, y sobretodo haber visto muy buenos resultados y algo de como se consiguieron. Llego el momento de convertirlo en un método que puedas usar a tu medida.

Lo mínimo: empezar por uno

Es fundamental asumir primero que esa red inmensa y poderosísima de gente que incluye el banco, la escuela, la policía, la empresa, el hospital, etc. está hecha de "unos sueltos": individuos separados. Cada uno ve, siente, cree, piensa y quiere cosas distintas. El poder viene cuando sus acciones se coordinan. Evitar desastres y crear cosas grandes depende de como se coordinen!

Un ejemplo fácil es la calle: cada conductor va en su auto y en general puede ir donde quiere y como quiere sin necesidad de charlar con los demás conductores con los que comparte la calle. El "secreto" para que funcione es que cada uno "en su mente" va siguiendo las mismas normas de transito. Logramos una lista bastante breve de reglas que, si todos las siguen, permiten que muchísimos autos viajen rápido y no choquen casi nunca.  Pero a veces falla, incluso después de casi un siglo de mejorarlas! Por ejemplo, todos salen de vacaciones en el mismo momento y aunque respeten las normas se forma un gran embotellamiento que solamente se resuelve cuando la policía las suspende por un rato y le dice a cada uno que hacer.

Resumiendo, en la vida cotidiana, conviene acordarse del transito y asumir que cada persona con la que nos toca tratar en el banco, la escuela, la policía, la empresa, el hospital, etc.:

• Puede hacer o hacerse daño sin querer, porque solamente puede calcular unas pocas consecuencias de lo que hace y casi nada de lo que están haciendo los demás. Si el semáforo funciona mal tal vez choquemos.
• Necesita limitarse a "su mundo" y a seguir reglas y rutinas que conoce, porque su atención y capacidad para aprender son limitadas. Si el service del ascensor quisiera operar un paciente o el cirujano reparar el ascensor ocurrirían muchos accidentes y todos nos sentiríamos muy inseguros.
• A veces sentimos que las rutinas y reglas que tenemos fallan. Como inventar otras nuevas bajo presión y con apuro es casi imposible, enseguida recurrimos a pedir ayuda: sea imitar a los demás, sea obedecer al que tiene uniforme o muestra autoridad como las dos formas más básicas de organizarse.

Es un error negar o no tener en cuenta estas limitaciones básicas. Para conseguir algo mejor hay que entenderlas y hacer las cosas de modo que no causen daño, como hicimos creando las normas de tránsito para poder ir cada vez más personas donde queremos, más rápido y sin chocar.

Lo básico: saber usar

Lo más importante para saber de las organizaciones es que al igual que las personas también "repiten", pero más fuerte porque coordinan la repetición de rutinas y creencias de mucha gente.

Es muy positivo que las organizaciones repitan cuando nos permite disfrutar resultados enormes con sólo enfocarnos en un área pequeña y tareas bastante reguladas. Por ejemplo un empleado bancario puede tener toda el agua potabilizada, la electricidad y gas que necesite sin necesidad de ir a buscar el agua al río, construir una represa o en encontrar petroleo y excavar el pozo así como los que operan los servicios pueden comprar y vender cosas con sus tarjetas sin necesidad de recurrir al trueque.

Además, si cualquier empleado se enferma puede seguir teniendo todo eso y además atención médica para curarse por mucho tiempo aunque no pueda trabajar.

Puede ser muy negativo si quedamos en un lugar donde la coordinación entre fuerzas muy grandes falla. Por ejemplo si como usuarios quedamos "perdidos en el sistema", el cajero automático no nos da dinero y en los canales de atención sólo nos atienden máquinas. Por ejemplo si quedamos en un puesto al que la sociedad exige lograr algo imposible, como le pasa a un médico cuando nadie reconoce que el hospital está sobrepoblado y sin recursos, a un policía de a pie que debe evitar que una multitud alborotada cause desmanes, a la maestra que es responsable de guiar y enseñarle a 40 adolescentes pero siguiendo normas que prácticamente le impiden hablar con cada uno o elegir un camino viable para lograrlo, etc.

Notar que las profesiones, sus métodos, los oficios, los roles como "supervisor" y hasta algunas  áreas e instituciones evolucionaron hasta convertirse en piezas estándar de esas organizaciones. Las personas se especializan en un área cada vez más restringida y necesitan cada vez más relaciones con otra gente y organizaciones para cubrir el resto de sus necesidades. Por eso en el aviso buscan piezas estándar un "gerente de ventas" o un "programador Java".

Tiene sentido entonces mirar también toda la sociedad como una gran organización, porque un "cliente bancario" también es una pieza estándar para el banco, un banco es una pieza estándar en la vida de casi todo el mundo, etc.

Es importante notar que la idea de organización es tan fuerte que moldea la vida de las personas de acuerdo a las piezas estándar que se necesitan en ese momento. Entonces nos parece que "hay trabajo de programador java" y alguien se nos presenta diciendo "soy programador java" y en una época no sabemos que es, en otra asumimos que es muy exitoso, unos años después que es una carrera con pocas posibilidades de crecimiento y en algún momento puede que queden pocos trabajos de eso y no muy bien pagos. A las empresas también puede pasarles que no sepan que hacer con sus "programadores java". Por eso es importante invertir en desarrollarse como persona y en habilidades más generales.

Por supuesto podría escribir mucho más sobre esto y en general uso teorías y modelos formales muy potentes. Pero la mejor forma de aprender es poder ver y practicar por uno mismo, por eso elegí estos primeros pasos accesibles y que bien usados son muy potentes.

Resumiendo, conviene entender que:

• Las organizaciones repiten, más fuerte. Su fuerza surge de alinear las tareas más o menos repetidas de muchas personas.
• Quienes las usan y las integran pueden beneficiarse accediendo con solo seguir una rutina simple a cosas que requirieron muchas habilidades y trabajo.
• Tenés que saber acomodarte ahora y en el futuro en la profesión, método, oficio, roles, etc. que las mismas organizaciones nos hacen ver sólo como piezas estándar en ese momento.
• Hay que evitar quedar en situaciones donde las fuerzas están descoordinadas y la organización repite acciones que causan daño o no puede acomodar necesidades importantes.
• Conviene pensar la sociedad es una organización más porque funciona igual en ese sentido.

Lo más importante es que, aunque muchas organizaciones surgieron más o menos espontáneamente a lo largo de los años, sabemos la teoría y las podemos cambiar y diseñar con buen criterio!

Lo mejor: saber organizar

Podés crear y cambiar organizaciones una vez que dominás estos principios que venimos mencionando. Podés arreglar las que andan mal. Podés empezar nuevas para resolver cosas que nadie estaba resolviendo. Pensá que alguien organizo Google o Facebook y creo muchísimo valor donde no había! También que otras organizaciones dejaron de ser una buena solución y desaparecieron, dejando el lugar a otras mejor diseñadas. Y hay muchas importantes en crisis, como la escuela.

Esta es la parte más fascinante y a la vez difícil de dominar. Tanto que, aunque hay mucha gente que organiza, hay muy pocos lugares donde aprender y aún menos practicantes. Así como hay mucha gente que tiene una sierra, menos que la sabe usar bien y muy pocos que diseñen herramientas. Pero creo que los párrafos que siguen pueden dar ideas útiles y fértiles para que busques una solución.

Lo primero que hay que entender es que la fuerza para organizar viene de los deseos y rutinas de cada participante. En una empresa los clientes quieren comprar cosas que les sirvan o les gusten, los proveedores quieren vender, los empleados quieren tener un trabajo fijo... y cada uno hace bastante esfuerzo por lograrlo.

Entonces organizar es atraer las fuerzas de esa gente y alinearlas para que den un resultado que les de ganas de seguir participando, un ciclo de realimentación. Hay que entender que la organización la mueven las acciones diarias de cada participante y funciona solamente si la gente tiene ganas de participar todos los días! Todos sabemos que si un cliente o un empleado sienten que no se cumplieron sus expectativas vamos a tener que trabajar en eso, por ahí los perdemos y hasta puede ser un problema.

Así visto, hay que poder diseñar las combinaciones de expectativas y fuerzas de los participantes que mantendrían la organización funcionando y como se puede llegar ahí. Es un trabajo de diseño como cuando se diseña un juego o un motor: hay que conocer un buen repertorio de mecanismos con sus propiedades y requerimientos, que partes los componen, de que modo se pueden conseguir, que exigencias van a sufrir y como cuidarlas, etc. Por ejemplo formas de dividir el trabajo, que habilidades y conocimientos hace falta combinar, cuales es muy habitual encontrar en la misma persona y cuales raramente se ven juntos, cuanto esperan ganar y que les gusta hacer a las personas que tienen esas habilidades, etc.

Está bien diseñar mecanismos pensando en personas. Los mecanismos van a existir igual porque todos necesitamos hacer más fácil nuestro mundo y recurrimos a rutinas. Pero si no están bien diseñados nos hacen sufrir. Los pilotos de avión pueden resolver situaciones muy difíciles improvisando, pero prefieren tener checklists anotadas para revisar sin equivocarse y sin esfuerzo que todo este bien. Las actualizan y estandarizan con lo que aprenden entre todos, haciendo su trabajo aún más seguro y más fácil. Y casi todas las cosas que nos vienen bien día a día fueron diseñadas para que nadie se lastime usándolas y para que sea muy fácil aprender: compará la Nespresso, el ascensor automático, el auto o la lapicera que usás con sus equivalentes de hace cien años!

En realidad casi diría que es imprudente dirigir gente sin diseñar cuidadosamente la organización. Es como construir un edificio alto sin saber si se va a derrumbar o manejar un auto sin saber si frena.

En cambio es fácil aprender y cada paso puede ser un gran avance, porque no hace falta convertirse en un experto sino encontrar lo que funciona para los participantes. Digamos que por no saber nada y no mirar uno puede arruinar el motor de su auto, pero un ingeniero lo puede diseñar bien de modo que con saber unas pocas cosas uno lo pueda usar bien por muchos años.

Además, para el que dirige y la organización siempre es conveniente recurrir a una mirada y un facilitador externo, pero no que venga a imponer un proceso o un método viendo todo como un clavo porque vende martillos, sino que sepa diseñar. Porque la misma tendencia a repetir de las organizaciones hace que requiera un esfuerzo especial conseguir feedback y hacerse preguntas nuevas. En mi experiencia -y casi es mi argumento de venta- mis horas de consultoría se pagan solas en muy poco tiempo y suelen rendir mucho más que lo que se pago, no solo en dinero sino también más tiempo libre y menos roces entre las personas, en especial las que dirigen.

Resumiendo, las organizaciones

• Se pueden (y deberían) diseñar, se gana mucho en tiempo y dinero, se ahorra en roces.
• Cuanto más conocés sobre mecanismos y perfiles mejor se puede atraer y más frutos dará la fuerza de los clientes, proveedores y participantes.
• Sin necesidad de convertirte en experto, podés consultar sobre un diseño a tu medida que te garantice sentirte bien y las posibilidades que querés, e ir aprendiendo en la medida que te convenga.

No dudes en comentar o contactame en organizar@mauriciocap.com para contarnos tu caso y recibir información más específica.

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NOTAS charla "Product Owners en proyectos que requieren mucha innovación"

Design sprint, google
http://bookzz.org/book/2518185/56161a

Artfull making
https://www.amazon.com/Artful-Making-Managers-About-Artists/dp/0130086959

Thinking fast and slow
http://bookzz.org/book/2181569/f5e85a

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NOTAS de la charla "F*** the Manifesto"

Tipo de problema X tipo solución: https://en.m.wikipedia.org/wiki/Cynefin_Framework

Shu ha ri, como llegas a dominar un arte:
https://en.m.wikipedia.org/wiki/Shuhari

No se hizo antes, aunque este bien en teoría, el planetario:
http://www.pagina12.com.ar/diario/suplementos/radar/9-3256-2006-09-17.html

Computación se puede enseñar como ingeniería?
https://www.cs.utexas.edu/users/EWD/transcriptions/EWD10xx/EWD1036.html

Para ser competente primero hay que aprender a autoevaluarse!
https://en.m.wikipedia.org/wiki/Dunning–Kruger_effect

y la gente puede "delirarse" casi infinitamente, mas cuando mas grande es la institución :P
https://archive.org/details/pdfy-eDNpDzTy_dR1b0iB

Como se construyeron las catedrales góticas, si no había calculo de estructuras? (acostumbrados a usar el calculo en el sXX, durante un tiempo creímos a la inversa que si las habían podido construir era porque sabían calcular :O pero si era así, por que no se habían caído a pesar de los daños causados por las bombas? )
http://catalogosuba.sisbi.uba.ar/vufind/Record/20160603101618349

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